为了巩固敏捷转型成果和深化转型活动，转型领导联盟要采取如下行动：
- 奖励变革积极分子。对那些能够执行转型愿景规划的员工进行聘用、晋升和重点培养，带动其他观望员工更加积极地投入到敏捷转型过程中。
- 规划和实施更多敏捷项目。可以逐步增加同时进行的新敏捷项目，从而在组织内部更大的范围内开始实施敏捷开发过程，再次激活整个夺取转型过程中的短期胜利的过程。另一方面，根据这些项目的实施过程和结果，转型领导联盟要进一步清晰化转型愿景并设立新的短期目标。在这个循环往复的过程中，内部教练团队将逐步替代外部敏捷教练，不断地以他们的咨询能力，来促进组织的深层文化变革。
- 赢得怀疑者的信任。强制执行的软件过程往往会失败。让对转型成功持怀疑态度的人参加到实际项目中，对他们提供敏捷指导。让他们学会敏捷开发文化、逐步接受敏捷过程，而不能强迫他们服从某个过程标准。这样，他们就会逐步建立起协作和相互信任等敏捷开发文化。
- 组织设计优化。利用示范项目所获得的日益提高的信誉，改变与愿景规划不相适应的体制、组织结构和管理制度等。
3.8 变革成果制度化
敏捷软件开发项目只能在适合敏捷的组织文化氛围下才能欣欣向荣，这种文化氛围下项目团队成员感到舒适并拥有许多自由度[20]。这种组织文化还是一种协作的文化，与传统的等级文化恰好相反[19]，文献[21]中称之为“基于高带宽、面对面交流的口头文化”。另外，如果整个组织广泛使用敏捷方法，敏捷项目就会更容易成功[22]。
Borland公司在进行敏捷转型后，项目团队的士气获得了指数式增长[9]。另外，组织也变得透明很多[23]。
4 结论
很多软件开发企业宣称自己的敏捷转型活动已经获得成功，还有很多企业正在准备敏捷转型。然而，敏捷转型是一种组织变革，凡是变革都有失败的可能，也都会遇到很多种阻碍力量。
软件开发企业必须有足够的思想准备、足够的耐心，将敏捷转型看作是一项长期的努力。另一方面，也需要有适当的方法、过程模型来指导。本文中作者讨论了如何利用Kotter的8步骤组织变革实施模型，来指导软件开发企业的敏捷转型活动。
就像是所有的软件开发方法或开发模式一样，敏捷软件开发也不是包治百病的灵丹妙药。软件开发企业在决定要进行敏捷转型之前，看是否有足够的征兆、足够的组织变革紧迫性，绝不能为了追求某种潮流而轻举妄动。