(3) 组织文化
[15]中认为，组织文化对组织的社会结构有重要的影响，后者又会影响组织成员的行为。文化对决策流程、问题的解决策略、激励活动、信息过滤、员工关系、组织的计划和控制等机制都施加了显著的影响。因此传统软件开发组织的文化，如办公室政治，将给敏捷项目开发过程的实现带来很多麻烦[15] [16]。
(4) 工作习惯
有些组织在进行敏捷转型时，总是忘不了有些传统开发过程所要求的、企业做得还不错的一些开发实践，从而不能系统地引入敏捷开发过程。如文献[17]中就描述了一个转向一种敏捷软件开发方法—极限编程（Extreme Programming, XP）的软件开发企业，不愿意放弃详细需求文档和设计文档的撰写与评审活动。
3.6 计划并夺取短期胜利
企业敏捷转型时，往往都会规划一个示范项目(Pilot Project)，以便能够夺取短期胜利。如Borland公司在转型之初，将一个敏捷项目指定为官方的示范项目（称作“Borland Agile”），该项目开发一个将作为公司下一代产品套件之组成部分的、高优先级的新产品。
总体来说，转型组织所选择的示范项目，要满足如下这些条件（或具备如下这些属性）：
- 真实项目和正确的人。项目在转型组织内要有代表性，是一个真实的开发项目、不是一个仅仅为了学习敏捷方法与实践而虚构的一个试验项目，并且由正确的人（即愿意尝试、而且已经准备好进行敏捷开发的人）组成项目团队。
- 项目历时合适。理想的示范项目既不能太短，也不能太常。太短的项目不足以让团队得到充分的学习，不具备代表性，更没有说服力；太长的项目不利于快速夺取敏捷转型的短期胜利。示范项目历时应当在2到5个月之间（最多不能超过5个月），由4到7个迭代构成[18]。
- 团队大小恰当。理想的示范项目应当从一个单一、在同一地点工作的小团队项目开始。分布式团队或者由多个小团队进行合作开发的项目，会增加不必要的复杂度，除非分布式团队或多团队开发是转型组织的开发常态[18]。
- 重要性适中。对于转型组织不重要的项目，高层会重视不够，即便成功也不具代表性和说服力。但是顶级关键或优先的项目，又会带来过多的压力，不适于项目团队边干边学。理想的示范项目必须在重要项目和非关键项目之间找到一个平衡点，即要中等重要、但对于企业来说具有实实在在的业务价值[18]。
- 业务主管的参与。理想的示范项目要有一位转型组织的业务主管全身心参与其中。她对项目的承诺是排除各种障碍的关键，同时她也是推进敏捷这项新技术的最好的大使[18]。
- 敏捷教练的指导。必须要有一个经验丰富的敏捷教练全程参与示范项目，教练最好来自转型组织外部。
当示范项目成功后，转型组织必须以一定的形式对项目团队和团队成员进行表彰和激励[16]，以便在组织的全体员工中起到模范作用，进一步推进转型过程的实施。这一激励措施与采用传统过程的企业应当有所不同，要能够褒奖敏捷行为[19]。
3.7巩固成果并深化变革
敏捷转型过程本身，也是一种敏捷和迭代式过程，如图2所示[7]。
图 2 敏捷和迭代式敏捷转型过程