- 建立紧迫感。如果整个企业都意识到自己真正需要变革的时候，会有助于变革的发生。围绕变革的动因营造一种全员紧迫感，会有助于将初始的革新想法向前推进。
- 形成指导联盟。要让员工相信变革的必要性，往往需要强劲的领导力和来自组织内部关键人员的、可以明显感知的支持。最高管理者要在组织内建立一个有效的变革领导小组。
- 确立变革愿景。明晰的愿景能够帮助每一个员工理解为何要让他们干一件事情。如果员工能够自己看到将要达成的目标，才能理解领导给他们指明的方向和指派的任务。
- 沟通变革愿景。确立变革愿景后，领导人的做法将直接决定着变革能否成功。领导人必须要经常性、高强度地在整个企业范围内宣传变革的愿景，并在领导人所做的任何一件事情上都能体现这种愿景。当每个员工的脑海里不断地被这一愿景宣传所冲刷后，他们就会记住愿景并积极响应。
- 移除障碍。如果领导者遵从上述步骤、到达本步骤，则表明已经在公司内坚持宣传了一段时间的变更愿景，并已经建立公司不同层级对领导者的支持。此时需要移除变革中的阻力，以便给那些支持变革、执行变革的人以更大的信心和动力。
- 夺取短期胜利。要在变革过程的早期就让公司能够品尝到胜利的甜头。在很短的时间内，领导人要让员工能够看到成功的结果，否则变革的批评者和消极者就可能会危及变革进程。因此除了要确立一个长期的目标外，还要创建一些短期目标。
- 巩固成果并深化变革。Kotter认为很多变革项目的失败原因，是过早地宣布了胜利。真正的变革需要深入地进行，快胜和短胜只是达到长期变革目标的起点。需要积累数十次小胜，可能才取得变革的全面胜利。因此在每次获得小胜后，必须寻找机会、继续改进。
- 变革成果制度化。最后，当变革获得全面胜利后，要让变革结果成为组织的核心组成部分，一般来说都要通过公司文化来固化变革成果，而当初所制定的变革愿景其背后的价值观，必须能够在公司的日常工作中展现出来。
下面，作者将根据Kotter变革实施8步骤，分析若干公司在实施敏捷转型时的一些做法或实践。
3 敏捷转型的实施过程
3.1 产生紧迫感
很多公司在决定进行敏捷转型之前，已经观察到了很多征兆。公开资料显示，这些公司包括Borland、British Airways PLC、Adobe Photoshop等。
- Borland之所以进行转型，是因为很多战略项目以前都是采用传统的瀑布方法，反应速度很慢[9]。
- British Airways公司发现一来软件开发生产率不能满足需求，二来市场在不停地变化。公司必须寻求一种能够更快实现变化的过程[10]。
- Adobe Photoshop发现原来的开发过程至少存在2个问题[11]。一个问题是开发团队往往虽然能够在指定的日期交付一个功能繁多的beta版，但在最好的情况下，交付成果的质量也是十分脆弱、整个应用摇摇欲坠。另一个问题是，开发团队外部的人员（如公司市场部）很早就想知道在beta版发布的日期，产品到底能包括哪些功能，但开发团队不敢过早承诺。
领导层发现转型征兆后，必须要能够让员工认识到转型的紧迫性，即如果不转型，就会影响到公司的生死存亡。领导层可以通过以下几种办法来帮助员工产生紧迫感：
- 用市场和竞争环境的真实数据来证明转型的必要性。
- 识别并讨论危机、潜在危机或公司的重要机会。
- 从组织外部获取转型必要性的证据，如行业报告、主要竞争对手的动态等。