运营管理系统是一个输入输出的转化系统，将一些原料、信息输入，转化成产品和服务。而这个转化过程是通过业务流程来实现的，但是，业务流程的各个步骤或活动，是由组织结构中各个部门的某个岗位或作业中心来完成的。各个部门/作业中心协同、合作，组成一条完整的业务流程，而业务流程完成一类业务，也就是生产出一类产品，提供一类服务，这就是运营职能的运作方式。在确定如何建立组织结构和业务流程的建模方法之前，需要弄清楚如何梳理他们的关联部位，即流程活动，更合适。

 1、梳理流程活动的难点

      组织结构和业务流程关联的单位是流程活动，或者叫流程步骤。那么，第一个问题就是按照那个角度来梳理流程活动？是按照业务流程还是组织结构？从名称上看，按照业务流程来梳理，会更直接。可是，事实并不总像表面的那么样，这里也不例外。

      判断哪种方法更好，首先得整理清楚难点在什么地方，这个东西整理清楚了，后面就比较容易确定了：哪种方法可以更好的解决这些难点，那么对应的方法就会比较好。

      第一个问题是如何确定割断业务流程的流程活动的粒度。业务流程由一系列活动，以及这些活动的关联，达到业务流程的目标。既然是一系列的活动，那么这些活动该如何区分呢？前面的文章已经提到，流程活动切分的粗细程度不同，会出现不同层次的流程活动。一个主要的业务流程不是一串链珠，而是像一张网络，一张渔网：存在大量的分支，存在大量的判断，以满足不同产品/服务所独有的特征。不管是网络还是链珠，在我们看到这个实物时，我们总是能够找到中间的那些珠子、那些网络节点。可是，如果放到组织的环境下，放到一个没有什么文档的环境下，如果想按照相同的粒度将这些珠子、节点找出来，困难可想而知。即使组成足够大的专项项目团队去干这个事情，也是很难说明白这个粒度，更不用说好好的组织管理了。所以说，表面上看到的、直观的割断业务流程以得到一个个的流程活动，这个方法看起来很直接、很美，可这个唯一的“很难实现”这个缺点就将这个方法排除在外。

      第二个问题是如何确定割断各个流程活动的点。业务流程这个网络，主流程是由多个子流程组成的，就好像是一个网络的子结构还是一个网络一样。但是，并不是任何地方都需要隔开，或者隔开后对运营管理有帮助。如何确定这个割开点呢？仅仅从业务流程的角度，很难做出判断，因为业务流程就是一个个流程活动连接起来的，如果不引入其它的信息，每个流程活动都是一个节点，没有什么区别。所以从这个角度看，业务流程角度整理业务活动，也不是什么好的解决方法，更确切的说是这个角度根本就解决不了这个问题。

      第三个问题是“整体到局部”还是“局部到整理”的梳理流程活动的问题。这里所说的整体是整个的业务流程，局部是单个的流程活动，或由多个流程活动组成的次要业务流程。能够按照业务流程的起始点一步一步的整理，以得到一个完整的流程，不能说不可行，但在实际中几乎没有人采用，而更多的是首先整理各个岗位的SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序），然后进行汇总以得到一个整体的业务流程。为什么呢？因为让岗位的人整理岗位的SOP是让最熟悉的人去干他们最熟悉的事，后面的汇总才是专项项目的人员干的事情。每个岗位的人才真正对这个岗位的作业程序最了解，一个专项项目组的成员是不可能真正的熟悉岗位的作业程序的，他们知道的只是建立SOP的方法。各自发挥自己的长处，才能做的更好，所以就出现了大量的岗位SOP，最后让一个专项项目汇总得到最后的整个业务流程。从这个角度来说，实践中采用的“局部到整体”的方式，决定了按照业务流程的“整体到局部”的方式是那么的不合适。

      而按照岗位梳理流程是如何能够解决这些问题呢，以及应该采用什么样的步骤来梳理流程活动呢？在文章的后半部分会一一讨论。